宗庆后的创业感悟：娃哈哈的创业成功之路

宗庆后的创业感悟：娃哈哈的创业成功之路

娃哈哈是靠借款14万元办棒冰生产厂起家的，发展到现在已经成为全国大的饮料企业。我今天主要想谈三个方面：首先是回顾一下我这18年来发展的几个关键进程；其次，再谈几点我在整个发展过程中的体会；后想谈一下企业实际操作中应该关注的问题。希望能够得到北大学子们提出的更多好建议，使娃哈哈能走得更远、发展得更好。

18年来的关键历史进程回顾

我想我们这18年来走的第一步路，应该是靠“喝了娃哈哈，吃饭就是香”掘到的第一桶金完成了初步的积累。我们国家实行独生子女政策以后，对子女的偏爱造成小孩子偏食，偏食又造成了营养不良，当时我抓住了这个机会，请专家们开发了一个让小孩子开胃、增加营养的产品，就是娃哈哈儿童营养液。这个产品确实有效果，消费者花5块钱就解决了小孩子不愿意吃饭的问题，所以很快就一炮走红了，让我们掘得了第一桶金。

第二步，我们靠“小鱼吃大鱼”奠定了娃哈哈的发展基础。娃哈哈儿童营养液开发出来后，当时产品供不应求，但是我们的企业只有一百来人，产量很小，所以我认为如果不尽快地扩大规模、市场的话，那么前期所做的努力就会被后来的跟进者挤掉。但是当时因为我们的企业比较小，又是计划经济时期，要征地造厂房不一定能得到批准，即使能被批准也得花两三年时间，那么等这两三年过去，我们的市场也丢掉了。于是当时我们花8 000多万元兼并了一家国营罐头厂，当时这个罐头厂已经是负债累累，发不出工资了，我们花8 000万得到了它6万多平方米的厂房，但也收了工厂1 500多名工人和600多名退休工人，按照当时的情况感觉不是很划算，而且在当时也造成很大的风波。因为那时兼并还没有成为一个惯例，报纸上的宣传是“集体弄堂小厂兼并了国有大厂”，刚好那时又在搞反和平演变，社会上一部分舆论就说我们在瓦解国有经济。但是兼并后，我们花了3个月的时间就把它扭亏为盈了，逐步扭转了社会影响，同时又发展了新产品，使娃哈哈第二年的销售额翻了两番，应该说这奠定了我们从小企业走到大企业的一个基础。

第三步，我想应该是在1996年时吸引外资。当时我们的企业规模大概是10亿元，销售收入10亿元，利润大概是两亿元，在当时国内的企业当中，我们的企业效益应该算是佼佼者了。但当时我们看到国家开始改革开放了，国外一些大企业都进入了中国的市场，靠我们自己去发展当然也可以，但是速度会比较慢，可能也抵挡不住外来企业的竞争，所以我们决定跟外资企业合作。我们找了世界500强企业的达能集团，当时它在世界饮料行业位居第六位，通过和达能合资，我们一下子引进外资4 000多万美金。这4 000多万美金一到位，我们就引进了先进的设备，扩大了自己的生产能力。当时也有人说，娃哈哈这么能赚钱的企业去跟人家合资，这就是给人家送钱。实际上我感觉，这一步我们走得还是很对的。明显的例子就是，1996年时娃哈哈的规模跟乐百氏基本上差不多，大家都是十亿左右，但是我们引进外资以后，短短两年时间就把它甩到后面去了，后来我们也一直发展得比较快。

第四步，应该是从对口支援涪陵开始，在全国进行了扩张，到目前为止，我们在全国27个省建立了自己的生产基地和分公司。到涪陵投资是娃哈哈向外扩张的第一步，当时我们的干部对此持反对意见，地方政府也感觉有风险，我们所有的员工也不同意。涪陵的条件确实太差，而且观念落后，西部地区政府管得也比较死。当时我们提出了“移民经费与移民任务总承包”的改革方案，即我公司与当地政府各出资4 000万元（当地政府有4 000万的移民资金），由我们自主经营，三年之内保证盈利8 000万，少了由我们赔，但是政府不要参与管理。结果我们在涪陵地区投资的第一步也打响了，在三年之内我们超额完成了利润任务，同时还安排了1 000多名移民就业。应该说在三峡库区，到现在为止我们还是一面红旗，已经得到了两次表彰。

第五步，我认为是开发非常可乐。我感觉中国企业在跟国外企业竞争的时候，自卑感太强，总感觉我们什么都不如人家，什么都不敢跟人家竞争，都说狼来了，好像是要把自己吃掉一样。当时“二乐”在我们饮料行业中的影响力是比较大的，之前我们有很多的饮料企业打出中国可乐，号召民族企业去跟“二乐”抗争，但后来都失败了。当时我想娃哈哈的实力已经比较雄厚，后来又经过仔细的市场分析，认为娃哈哈完全有能力去和国外企业竞争，所以我们推出了非常可乐。当时大家都认为非常可乐好像是“非死不可，非常可笑”，但实际上是因为不了解我们决策的内情。当时我们进行市场分析后得出了如下结论。

第一，“二乐”的市场主要还在一级市场，二三级市场渗透得不够，而在二三级市场娃哈哈的品牌知名度比它们更高，可以说在农村家家户户都知道娃哈哈，但却不一定知道可口可乐和百事可乐。

第二，我们在二三级市场有很强势的销售网络，成本比“二乐”低，效率比它们高，所以我们有很大的竞争优势。

经过严谨的市场分析后，我们义无反顾地推出了非常可乐。当然我的运气也比较好，非常可乐推出来后，国人的民族精神一下子被唤起来了，所以非常可乐当时推广得比较成功，实际上也从整体上提升了我们企业形象的档次和企业影响力，这一点对我们下一步的发展确实是非常有利的。

第六步，应该是进军童装行业。这个实际上在理论界也好、业内也好，争议是比较大的。这两年由于社会上有很多企业搞多元化经营失败了，大家就把多元化经营看成了洪水猛兽，认为是一搞就死。但我不这么看，我认为搞多元化经营的关键是看有没有机会、实力和能力去搞，有没有需要去搞。比方说我搞童装多元化经营，就是因为首先我认为童装行业还没有比较强势的领头品牌，我认为到这个行业去发展还是有机会的。毕竟中国的少年儿童有几亿人，这是很大的一个市场。第二，看自己有没有能力去搞。中国尽管不是服装强国，但却是一个服装大国，前者主要是因为没有自己的品牌，但在生产技术上应该是没有问题的。我认为娃哈哈在饮料行业做大做强了，也有了资金优势，招聘人才也很容易，那再进入一个新行业我认为不是太大的问题，所以我们进入了童装行业，实际上我也在尝试走多元化经营的第一步，因为我认为企业要做强、做大，到后还是需要多元化经营。同时我觉得中国饮料行业的发展现在也碰到了瓶颈。为什么呢？我认为：第一，中国的广大农民收入还不高，消费水平还比较低。第二，按照中国的饮食习惯，喝饮料主要为解渴，不像外国人吃饭也要喝饮料，回到家里也喝饮料。国内饮料的人均消费才几十公斤，国外的人均消费是几百公斤，要改变中国人的饮食习惯需要花一点儿功夫。如果我现在跟国外企业恶性竞争，把它吃掉也有可能，但我认为会降低自己的利润，要花很大的代价，甚至有可能把整个饮料行业都搞砸了，毕竟我们现在是中国饮料行业的龙头老大，对整个行业要负责任。所以我认为在有能力的时候，可以进入一下其他行业来促进自己的发展。

娃哈哈发展过程中的几点体会

这十几年来我们一直保持比较健康的发展，这当中我有几点休会。

第一，不为名，要为利。

我认为做企业应该是“不为名，要为利”。企业不应为外界的舆论所左右，要按自己的实际情况去决定自己的发展战略，追逐利润始终是企业的内在动力。如果企业不赚钱，就不可能承担社会责任；赚了钱才能缴纳国家的税收、安排就业，才能去创新、去推动社会进步，所以我觉得企业的责任就是赚钱。娃哈哈在这些年每一步发展都受到了很多的非议，我对这些非议抱着“有则改之，无则加勉”的态度，对的，我听着；不对的，笑笑就是了。一定不要被外界所左右，我觉得按自己的实际情况来确定自己的发展战略是重要的。

第二，企业实施小步快跑策略。

我认为应该坚持做大做强，这是奠定企业发展的基础；实施小步快跑，不做力所不能及的事情，应该是在躲避风险。娃哈哈这些年确实是抓住机会小步快跑，我们不做自己没能力做的事情，因为做了可能就会出问题；但在看准时机、抓住机遇的时候，我们的魄力却很大，实际上我们现在每年都新增投资几个亿，甚至十个亿。比如在做纯净水的时候，第一年我们有两条生产线，当时产品是供不应求，我们看到瓶装水的市场已经打开了，第二年就准备要新添七条生产线。那是1996年，我们已经和达能合资了，当时外商也不同意，说多能投资一条到两条，但是我们坚持要投资七条，如果外商不愿意，我们就自己投资，结果我们第二年投资了七条生产线以后，产品照样是供不应求，所以外商觉得我们这个决策是对的。

我认为企业应该根据自己的实际情况来决定发展战略，同时看准了就跑得快一点，看不准的时候就小心谨慎一点，这样就不会出什么太大的问题。这些年我们确实比较保守，始终没有贷款，人家说我傻瓜，银行的钱不用白不用。但是我认为没有需要的时候，何必要去用人家的钱？同时我认为，企业现金流动性好的话，风险比较小一点，现在的宏观调控对我来讲就没有丝毫影响，我在银行照样存着二十几亿款，而这二十几亿款还是年年分红、年年投资后结余下来的。可口可乐说，有朝一日它的工厂让大火烧掉以后，它靠自己的无形资产照样能够发展。对此我不能认同，也不相信它所谓的几百亿无形资产可以拿出来再发展。像我们至少有银行的现金，即使碰到什么大问题，重新起来做也没问题，所以我感觉这样做，可能比较能经受得住风浪。

第三，坚持不断地创新和提高竞争力。

要坚持不断地创新，不断地提高企业的核心竞争力，始终要做到领先人家半步，做到处处主动。应该说娃哈哈从一开始就是在不断地创新，因为当时没有实力，所以创新是比较简单的，以至于人家都说我们是一直在跟进，我认为跟进没有什么不好，人家把市场基础做好了，你去跟进并超越人家就很容易发展。所以我这个人是“不要名，要有利”的，实际上就是能赚钱就行。比如我们刚开始生产果奶的时候，技术水平很低，当时乐百氏也在做，但它后来创新做钙奶了，应该是比我们占了优势；但我们在它的基础上经过创新，变成了AD钙奶，就是在钙奶里再加一点维生素A和D，这就比它更高了一层，那我们就领先了。

在发展初期，我们是低水平的创新；当实力较强的时候，我们是引进创新。我去国外到处跑，纯净水就是从美国引进来的，把国外企业现成的技术、设备买过来，这样我们又创新了。发展到了现在，我感觉确实要自主创新。一方面是因为企业实力强大了；另一方面，我认为这个世界现在是太小了，这两年到国外去跑，发现国外有的东西国内都有了，所以再不自主创新就会跟不上，更不能领先人家一步了。这些年来，我们也在不断地提高企业的核心竞争力，首先我们的装备是世界一流的，技术是世界一流的，我们比国外企业在中国的一些合资企业还强。

我认为中国现在并不一定都比人家落后，从饮料行业来讲，欧美国家的饮料企业绝对不如我们的饮料企业，现在日本、韩国的饮料企业跟我们倒是差不多。因为我们的饮料企业一切都是新的：新投资、新厂房、新设备，包括科研中心我们也花了很大的投资，创造了一流的环境，引进了一流的设备。国外的一些大企业和科研机构来我们公司看了以后都赞叹不已。确实我们现在是鸟枪换大炮了，绝对是不输给人家的，也只有这样，才能够在不断的竞争中领先，立于不败之地。

此外在营销渠道上我们也不断创新。1996年时我们跟别人合资时要先进行审计评估，合资前我们的产品一直是供不应求的，而且是货到付款，结果评估出来我们居然有2 000万的坏账。那时候我们感觉这是一个问题，后来就进行了联销体的创新，所谓联销体制度是先收钱再卖货，我先收你的保证金，但我贴给你比银行更高的利息，到年底我赚了钱，再分一点利润给你，这样就首先保证了资金的安全。现在我们的现金流就很好，一方面我们是先收钱，另一方面是我们买进来的东西到月底才结账的，所以我们几乎不需要流动资金。

第四，高度集中的统一管理体制。

娃哈哈这些年来一直采用的是高度集中的统一管理模式。我们吸取了很多企业的经验教训，特别是改革开放以来一些企业本来发展得很好，但扩张以后就到处出现漏洞，资金也成问题，乱七八糟的事很多，所以我们一直实行高度集中的统一管理机制。虽然我们在全国27个省建立了生产基地和独立核算的企业，但初的管理人员都是从杭州派过去的，然后再选拔培养当地的人才；分公司的销售也是通过杭州的销售公司进行的，资金全部到了杭州，通过高度集中统一管理保证了企业比较正常的发展。我感觉我们娃哈哈的员工，单个比可能比不过人家的员工，但整体上却能比得过，关键就是一个团队精神，我们员工的凝聚力、向心力比较强，职工队伍比较稳定，这些年来我们员工的收入也比较高。虽然企业的人力资本比较高，但是总的来讲，员工对企业的忠诚度也比较高，员工把整个企业的发展跟他自己的命运结合在一起，把工作当成一种事业在做，我认为这点是很重要的。如果员工不爱企业，不忠诚于企业，企业要有很好的发展是比较困难的。所以在1991年兼并的时候，我提出来的政策是“胡萝卜加大棒”，对员工确实要严爱结合，一方面要严格管理，另一方面要从各方面关心员工。到现在我们公司还在给员工分房子，而且我们分房子的标准比国家公务员还高：不仅住房面积要比国家公务员标准高，而且我们的住房补贴也高。

企业实际操作中应该关注的问题

我觉得，中国的一些大企业，包括改革开放过程当中成长起来的企业近都碰到了一些问题，如何来解决这些问题呢？我主要讲以下几个方面。

第一，保持技术领先。

我感觉娃哈哈也开始暴露一些大企业病了，现在娃哈哈员工近180 000人，过去是我一个人管到底的，现在确实管不了，虽然这些年我们也进行了分级授权，近在搞流程再造、ERP（企业资源计划）、供应链等，但我觉得企业变得庞大以后，不进行彻底改革的话确实会出现问题。就像我们现在请人帮我们搞ERP，人家来个二三十个人要赚我3 000万，这还是讨价还价后比较便宜的价格，这3 000万不知道我们要生产多少车皮的产品才能赚来。所以我感觉，企业只有保持技术领先才能得到健康的发展。比如在饮料行业，娃哈哈下一步就准备发展健康饮料、保健饮料，同时也想引入早餐饮料，要发展，我们必须再加大科研投入、完善科研体系以保持技术领先。以前我们的合资企业是不让外国人进来的，这次我们主动把国外的科研人员请进来，帮助我们搞科研开发，就是想通过这个把我们自己的科研开发力量再提高一步。如果企业科技不能领先的话，竞争就很吃力。此外，这两年我也感觉到，现在企业的竞争就是价格竞争，价格竞争实质上终会导致利润越来越少，生意越做越死。但如果有高新技术，就可以不用和别人进行价格竞争而仍旧可以卖得很好。

第二，挖掘消费潜在需求，引导消费潮流。

现在我经常跑市场，但对有些问题还是看不懂，特别是年轻一代的消费需求。我觉得企业要弄清年轻消费者的消费心理，挖掘出消费者的潜在需求，引导消费潮流，才能在竞争中取得主动。

第三，从人治走向法治。

企业确实是人治的，创业的老板是开明的专制独裁者，但等企业发展壮大了，我认为就必须要转向法治，要实行规范管理，让每个员工都要知道他该做什么、应该做到什么，要有一个严格的规章制度。现在信息化对企业实行规范管理能发挥很大的作用，例如可以通过ERP、供应链、流程再造、分级授权等进一步规范企业的规章制度。同时，我认为从人治转向法治对企业的下一步发展可能也有很多的好处，能够培养出一大批的年轻人。

第四，做大做强国内市场。

我认为现在中国的市场实际上已经是国际市场，所有的国家、企业都在中国竞争，都看好中国这块市场，所以如果在中国市场竞争得胜的话，再走向世界是很容易的事情。拿娃哈哈来讲，我们以前确实想要走向世界市场，但是当时我觉得饮料的附加值很低，出口的运费就把利润吃掉了。不过从去年开始，我认为实际上饮料走出国门还是很有潜力的，这也得益于我们非常可乐的成功开发。去年全世界很多大媒体都来采访我，采访的议题就是非常可乐，当时我感到很奇怪，后来我才知道原来全世界做可乐的企业跟“二乐”竞争后能站住脚的很少，所以他们感到在中国非常可乐能站住脚，而且能抢得一部分市场份额很了不起。这些大媒体的报道发出去之后，娃哈哈在世界市场的知名度一下子提高了，去年下半年上门来要我们货的客户也比较多，出口量开始大增，而且生意很好做，信用证一开出去就完事了，也不要销售费用。所以我想中国的企业走向世界是迟早的事，只要足够强大、东西够好，人家就会主动上门来请你过去，你也就走向世界了。

今天就讲到这里，很高兴能和大家一起交流，也希望从你们这里得到一些好的建议。

（编者注：本文是宗庆后2004年在北京大学所做的演讲。）